16+

Герман Греф рассказал, как он борется с очередями в Сбербанке

03/06/2010

Герман Греф рассказал, как он борется с очередями в Сбербанке

4 июня состоится годовое собрание акционеров Сбербанка. Для Германа Грефа оно станет уже третьим отчетом перед акционерами в качестве президента — председателя правления банка и первым, в котором он будет участвовать в статусе его акционера.


           — В чем выражается изменение технологии работы с клиентами? И не привело ли увеличение нагрузки на остающихся сотрудников к росту очередей, что и так является одной из основных проблем Сбербанка?
— Более чем в 4 тысячах отделений, где внедрена ПСС, очереди сократились в среднем на 36%, хотя все равно пока остаются проблемой. Мы рассчитываем решить ее в течение нескольких лет. Что касается изменения технологий — то, на примере тех же очередей, мы внедряем трехуровневый процесс их контроля. На первом уровне очереди контролируются людьми, работающими непосредственно в клиентском зале: встречают клиента, консультируют его, предлагают продукты, разъясняют их суть и т. п. На втором — непосредственно операционно-кассовыми работниками за стойками и в окнах. И на третьем уровне контроль осуществляют более опытные менеджеры-наставники. Если время обслуживания клиента начинает превышать критическое значение, которое обычно не превышает 10 минут, наставники забирают клиента в свободное окно и там индивидуально с ним работают — получается такая реструктуризация очереди.

— Повышать зарплату рядовым сотрудникам до среднерыночного уровня, как обещали, вы собираетесь только за счет зарплат сокращенных сотрудников или же как-то менялась сама система вознаграждения рядового персонала? И какой в вашем понимании «среднерыночный уровень» оплаты труда банковского сотрудника не из числа руководства?

— Среднерыночный уровень зарплат мы определяем посредством независимых обследований рынка, причем в региональном разрезе, поскольку в разных регионах одна и та же работа оплачивается по-разному. По всем категориям работников мы составляем так называемые рыночные вилки. Конкретных цифр я назвать не смогу — разброс очень большой, а размер повышения при этом у всех сотрудников разный. Дело в том, что у нас есть люди как очень серьезно «недоплаченные» по отношению к рынку, так и очень серьезно «переплаченные». Понижать зарплату последним мы, конечно, не будем, просто для переплаченных работников будем повышать зарплату более низкими темпами, чем для недоплаченных, и таким образом в течение нескольких лет выйдем на рыночный уровень. Дополнительно мы меняем и подход к мотивации рядовых сотрудников. Сейчас в нескольких регионах у нас проходит эксперимент, в рамках которого ежемесячное вознаграждение продавцов продуктов разбито на две части — фиксированную и премиальную, зависящую от объема продаж, привлеченных клиентов, их удовлетворенности уровнем сервиса. В отношении менеджеров среднего звена, которые влияют на квартальный результат, мы внедряем аналогичную систему, но с выплатой премий по итогам квартала. Топ-менеджерам премии платятся в привязке к годовому результату.

— В кризис принимались очень серьезные решения, насколько они были единогласными между вами и другими топ-менеджерами?
— Дискуссии были. Причем некоторые достаточно жаркие. Например, какое-то время мы обсуждали проблему того, что очень много инициатив реализуем одновременно — кризис плюс такие серьезные реформы. В итоге люди вымотаны, поскольку рабочий день в банке составлял 14-16 часов, и рискуют совершить значительное количество ошибок. Было предложение на полгода остановить реформы, сделать передышку, чтобы разгрести проблемы, порожденные в кризис... Но эту развилку мы прошли, и подавляющее большинство коллег все-таки высказалось за то, что нам останавливаться нельзя, как бы тяжело ни было.

— Вы серьезно экономили на вознаграждениях — топ-менеджеры и персонал не сопротивлялись?
— В 2008 году из-за необходимости в опережающем порядке формировать резервы, поскольку не была понятна вся глубина кризиса, мы заморозили зарплаты, по итогам года не выплачивали бонусы топ-менеджерам, существенно сократили премии. Обсуждение этого вопроса было непростым — так получилось, что с моим приходом в банк два года подряд была очень тяжелая работа для всего ключевого персонала, и топ-менеджеры зарабатывали значительно меньше, чем платят такого уровня людям на рынке. В итоге мы достигли консенсуса по экономии на вознаграждениях, и эта политика себя оправдала. Благодаря этому мы не залезли в карман акционеров — не реализовали свое право на допэмиссию, что позволило не размывать доли миноритариев. Мы весь кризис прошли фактически за счет собственных ресурсов и по итогам 2009 года умудрились даже получить прибыль (24,4 млрд руб.— «Ъ»).


— Считаете ли вы объективными претензии вашего личного оппонента — миноритария Алексея Навального, который подал к вам иск за отказ раскрыть сведения о зарплате?
— К сожалению, об иске господина Навального я узнал из прессы, не видел ни обращения, ни иска. Если бы он мне об этом сказал, тем более что я иногда с ним встречаюсь, думаю, вопрос был бы улажен. Есть процедура допуска к конфиденциальной информации, когда миноритарный акционер, желающий ее получить, подписывает документ о неразглашении. Впрочем, формально в отказе предоставить сведения о зарплате членов правления, в том числе и моей,— ничего незаконного нет. По закону о персональных данных на раскрытие такой информации нужно уже мое согласие, а ко мне за ним никто не обращался. Я дал поручение юридической службе разобраться в ситуации, полагаю, что мы этот вопрос урегулируем, а скандал разгорелся на пустом месте.                    

kommersant.ru











Lentainform