16+

Как я боролся за улучшение качества обслуживания в Сбербанке

16/11/2011

Как я боролся за улучшение качества обслуживания в Сбербанке

У меня сложилась традиция: раз в четыре месяца публиковать статью об обслуживании в Сбербанке. Этот материал – продолжение расследования, касающегося качества обслуживания клиентов в офисах Сбербанка – самого массового банка в России по посещаемости. Для прояснения накопившихся вопросов я решил побеседовать с руководством Сбербанка.


                       Встреча двух разведок

Какие вопросы к обслуживанию клиентов у меня накопились? Прежде всего, это то, что сразу бросается в глаза: большие очереди.

У меня, например, создалось впечатление, что в Сбербанке стараются сократить число одновременно работающих контролеров-кассиров в офисах, вытесняя их платежными устройствами (ПУ), которые, однако, не представляют собой адекватной замены «живому» кассиру и недостаточно надежны и удобны (например, не дают сдачу). К тому же в Сбербанке идет процесс создания универсальных рабочих мест в офисах, на которых оператор должен уметь совершать любые банковские операции, но часто контролер-кассир либо чего-то не умеет, либо допускает ошибки с серьезными для клиентов последствиями.

Об всем этом я и решил поговорить с руководством Сбербанка. Наконец после пяти месяцев переговоров (видимо, не хотели омрачать праздничный год 170-летия банка) встреча состоялась. Принимали меня двое – Тамара Цепота, заместитель председателя Северо-Западного банка Сбербанка России, и Ульяна Степанова, директор управления обслуживания и продаж в сети ВСП. Не знаю, что такое ВСП, но приняли меня радушно и интеллигентно. Чай с лимоном, несколько сортов печенья, светская беседа. Старались сказать поменьше, а выведать побольше, как при встрече представителей двух разведок. 

Проблема обратных связей

Тамара Цепота нарисовала мне идеальное состояние: проблем с кадрами в Сбербанке нет, кадрового голода нет, штаты всех офисов укомплектованы полностью, в идеале, которого мы когда-нибудь достигнем, в каждом (!) окне офиса Сбербанка должен сидеть сотрудник и обслуживать клиентов. Попыток сократить число контролеров-кассиров вследствие внедрения ПУ банк никогда не предпринимал. У клиента должен быть выбор: платить через ПУ или через окно с «живым» контролером-кассиром, которые обязательно будут. И попыток сократить число контролеров-кассиров после установки ПУ и внедрения других «альтернативных услуг» (поручение банку о безналичном перечислении, управление счетом через интернет) Сбербанк никогда не предпринимал. Конечно, бывает, что переманивают сотрудников другие банки, но с кадрами в Сбербанке все в порядке.

Если все так хорошо, то откуда же очереди?

Из ответов руководителей я понял, что даже при наличии достаточного числа  контролеров-операторов  (в чем я лично сомневаюсь) очень важно иметь толкового заведующего офисом, который должен постоянно перераспределять наличные силы по рабочим местам в течение дня, недели и месяца, т.е. реализовывать обратную связь между потребностями клиентов и предоставляемыми услугами. При правильной работе заведующего офисом очередей быть не должно. Если же дефицит кадров все же есть, тем более важна фигура зав. офисом. То есть, насколько я понял, первое слабое звено Сбербанка – это опытные заведующие офисами.

Второе звено – руководство районными отделениями Сбербанка, которое должно, во-первых, знать и оперативно реагировать на кадровый дефицит в офисах, во-вторых, маневрировать запасными кадрами, подбирая замену в течение 1 – 2 дней, в-третьих, контролировать деятельность офисов. Как мне сообщили Цепота и Степанова, в районном отделении имеется запасной  кадровый состав, который можно в случае необходимости направить в офис. Однако из бесед с представителями нижних звеньев «вертикали» я понял, что кадровые резервы были раньше, а теперь их уже нет. Опять же важна компетентность районного отделения и желание реально следить за всеми офисами. Таким образом, если на все смотреть сквозь призму очередей в офисах, второе слабое звено – это руководство районных отделений.

Во время разговора мне сообщили, что 42% платежей физических лиц в 2011 г. были осуществлены именно через ПУ – платежные устройства. И если при отсутствии кадрового дефицита и при таком высоком уровне платежей через ПУ в офисах все равно бывают очереди, это означает плохую организацию работы. Значит, системой плохо управляют. Система создана громоздкая, офисов много, поток клиентов большой, не расслабиться ни на один день, а правильного управления всеми звеньями нет. Руководство на всех этажах иерархии оперативно не реагирует на ситуацию, а в низовых звеньях это сразу ощущают и работают еще хуже. Так и должно быть, если в управляемой системе отключены обратные связи.

Кстати, тот офис Сбербанка, который я выбрал для наблюдения (пр. Науки, 41), усилиями руководства к октябрю 2011 года уже доведен почти до совершенства. Я захожу в него в разное время, благо находится он рядом с домом, и наблюдаю, что в окнах всегда сидят минимум три оператора, работают быстро, и очередей практически нет. Раньше сидело человек по 30. Когда я был в офисе в последний раз, то обнаружил, что на усиление был прислан дополнительный промоконсультант, объясняющий, как пользоваться ПУ, а также присутствовал менеджер из районного Калининского отделения, который также помогал работать офису (я с ним побеседовал).  Из 11 штатных единиц заполнены все.

Иными словами, руководство Сбербанка решило, что я сужу о работе всего банка по этому конкретному офису, и навело в нем порядок, сделав его образцовым.

Это же означает, что если захотеть, то порядок навести можно. Надо только захотеть. Впрочем, я буду наблюдать, долго ли офис на Науки, 41, продержится на этом уровне. А заодно соберу информацию и по другим офисам.

Клиент не всегда прав

Под резервированием обратных связей я понимаю жалобы клиентов банка. Тут все дело в том, на кого обратная связь посредством жалоб клиентов замкнута. В Сбербанке, как я понял, обратная связь от клиентов замкнута не на тех, кто может и должен принимать решения, т.е. руководство районных отделений и руководство Сбербанка по всему Петербургу, а на специальное централизованное подразделение – УПК ЦСКО – Управление поддержки клиентов Центра сопровождения клиентских операций. Если применить электротехническую метафору, обратная связь не подана на вход системы с обратным знаком (большая очередь – значит увеличим число операторов), а просто заземлена.

Я могу об этом уверенно судить по тем письменным ответам, которые я получил от двух заместителей начальника УПК ЦСКО (Т. А. Тукачинской и Т. А. Пагель) и от самого начальника (И. В. Байлюк). В разговоре с Цепотой и Степановой я подробно остановился на том, что письма из УПК лишены всякого смысла, потому что не содержат ответов на вопросы, в письмах никогда не признаются факты плохой работы, а события извращаются (скажем, я написал, что 14.07.2011 работало одно окно, а Байлюк в ответе за 02.08.2011 пишет, что работало 4 окна), а функция УПК ЦСКО в целом видится как система экранирования руководства от реальной оперативной информации, приходящей от клиентов.

Я пишу, что не хватает контролеров-кассиров, что вместо трех – один, и это огромная потеря времени, а мне отвечают: «для удобства клиентов в клиентском зале офиса расположены в достаточном количестве стулья, где клиентам пожилого возраста можно присесть и ожидать вызова к одному из операционных окон в комфортных условиях». Я пишу о том, что долго ждать, а мне отвечают: удобно сидеть.
Тут же мне сообщают, что в офисе проходят обучение два сотрудника. Я сразу иду в офис и выясняю, что стульев действительно много и есть две ученицы, но только что уволилась одна старая сотрудница. Так что плюс два минус один… И когда ученицы начнут работать? Итого: из 11 штатных единиц заполнено 5.

УПК отвечает бесперебойно, но держит меня за дурачка. Длинная очередь, дедушка? А вот вам стульчик. Одно операционное окошечко работало? Нет, дедушка, вы просто старенький и слепенький, четыре окошечка... Клиент в их представлении – милая дурашка, потому можно отвечать и так.

Замена эффективной обратной связи централизованной структурой УПК ЦСКО – это, пожалуй, кардинальная управленческая ошибка руководства Сбербанка. Вместо обратной связи – защитный демпфер.

Универсальный оператор и техника

Еще два вопроса поднял я в разговоре. Контролерам-кассирам теперь предписано быть универсалами и выполнять сразу все возможные банковские операции. Я пытаюсь втолковать, что контролерам это трудно, что лучше специализация по операциям, как прежде. Нет, говорят, клиент должен все получить в одном окне. Так быстрее. Я не соглашаюсь: непривычные операции они все равно выполняют долго, магия одного окна – это хорошо только на бумаге, а в сумме получается проигрыш во времени. Нет, упорствуют собеседницы, у нас отличное обучение, 7 недель, потом наставник три месяца будет помогать…

Думаю, что универсальный оператор и «одно окно» – это управленческая ошибка. И думаю, что умные заведующие офисами, если это в их власти, эту универсализацию скоро заменят специализацией, как было раньше, потому что экономия времени от универсализации – фикция.

Последняя проблема – техника. Говорю руководителям банка про «зависания» компьютеров на 90 минут. Не отрицают. А вы где технику берете? Может, у вас техника устаревшая? То, что она выключается, означает, что она выработала ресурс.

Ответ получаю только на один вопрос – технику закупают на тендерах. Но Сбербанк – это не госструктура, тендер не обязателен, это их собственное решение, и должно быть понятно, что покупать надо не более дешевое, а более надежное.

Руководство Сбербанка не пугает и выключение ПУ вследствие аварии в момент оплаты, что иногда происходит: деньги проскочили внутрь, а квитанция не вышла. Выгрузка терминала, говорит мне Цепота, производится в конце рабочего дня, тогда сравнят чековую ленту с суммой внутри и вернут вам деньги, если обнаружится разница. Надо либо обождать конца рабочего дня, 20.00, либо прийти снова. В общем удобно.

Любопытно, что о таких деталях на плакатах, размещенных возле ПУ, предупреждений нет.
 
О социальной ответственности

На закуску задаю руководящим дамам вопрос: сколько Сбербанк, осознающий свою социальную ответственность, в год тратит на благотворительность? И сколько, например, осознавая ту же ответственность, собирает с пенсионеров денег за оформление доверенностей на пользование пенсионным вкладом? Когда-то это была бесплатная услуга… Давайте, предлагаю я, сопоставим эти числа.

В ответ скупая информация: за 9 месяцев 2011 года только детским домам перечислено 13 млн руб. Сколько получено с пенсионеров – это коммерческая информация. Правда, мне сказали, что в Сбербанке Северо-Запада имеют счета 1,5 млн пенсионеров – судите сами, говорят, что это величины несопоставимые.

Сейчас сопоставим. Пенсионер за оформление доверенности должен заплатить 80 руб. Доверенность выдается на 3 года, поэтому за один год ее оформляет примерно одна треть, и я не слишком погрешу против истины, если приму, что доверенность оформляет половина от общего количества пенсионеров, т.е. 250 тыс. пенсионеров. Если расчеты правильные, получается 20 млн руб. в год. Напомню опять-таки, что в 1990-е гг. оформление доверенности в Сбербанке было для пенсионера бесплатным. Таким образом, из одних только денег, полученных от пенсионеров, которые сами не могут или боятся  получать пенсии, Сбербанк имеет возможность оказывать помощь детским домам.

Это к давно волновавшему меня вопросу о широко рекламируемой социальной ответственности Сбербанка.                            

* В апреле вышел материал «Как меня обслуживали в Сбербанке. Личный опыт», в июле – «Как реагирует Сбербанк на недовольство своих клиентов»

Михаил ЗОЛОТОНОСОВ








Lentainform